有“大學第一大處”之稱的教務處，正在經歷鉅變大學。一批高校透過撤銷、重組等方式，讓教務處“沒了”。
2024年年底，吉林大學決定，以教務處為基礎，整合組建“吉林大學本科生院”，列為學校行政職能部門，機構級別為正處級大學。
到了2025年1月，又一所985高校——華東師範大學宣佈：撤銷教務處建制，成立本科生院；8月，中南民族大學成立本科生院，並整合了原教務處（教學質量監控評估中心、教師教學發展中心）、招生就業工作處的本(預)科招生和實驗教學與工程訓練中心的相關職責；10月初，上海應用技術大學透露，學校已經撤銷教務處，成立本科生院大學。
教務處職責多、事務雜，常常導致響應滯後、標準僵化，例如課程安排與專業需求脫節、教學改革推進緩慢等大學。對教務處的撤銷與重組，正是當前我國高校內部機構“調整潮”的縮影，旨在提高高校管理效率和治理水平。
“雙一流”高校興起機構改革之風
2023年年底，西北工業大學召開機構改革工作部署會，該校黨委書記李言榮表示要“三減”（減機構、減幹部、減管理人員），透過調整、理順、規範等辦法來提高部門的運轉效率、增強學院的辦學活力大學。彼時國內多個省份的機構改革方案獲中央批准。一場自上而下的全國範圍機構改革拉開序幕。清華大學、中山大學、南京航空航天大學等一批高水平“雙一流”高校，陸續啟動或進一步深化了對本校內部機構的改革。
清華大學
2024年12月，清華大學透過《進一步全面深化改革實施方案》，明確以健全管理服務體系、提升治理現代化水平為目標，重點推進機構編制、預算管理、後勤體系等50項改革大學。截至2025年5月該校已撤銷8個機構，最佳化黨政職能部門設定；壓減19個議事協調機構，成員減少37%；同步改革二級單位考核體系，將院系規範性考核要點精簡80%，突出黨建引領與減負增效。改革聚焦精簡管理層級、強化資源統籌，為建設世界一流大學提供製度保障。
南京航空航天大學
2025年4月，南京航空航天大學啟動機構改革，明確“嚴控總量、統籌使用、科學增減”原則，推進二級機構編制核定，擬按10%核減管理崗編制，將其控制在全校崗位20%內，資源向教學科研一線傾斜，5月底前完成大學。改革後，二級機構由72個調整至66個（分黨政、教學科研、服務支撐三類）。
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在西工大等校開啟機構改革之前，已有高校先行大學。例如，2019年華中農大將管理服務機構從33個減至20個；2020年華南農大調整後管理和服務機構由40個減至31個，涉及近百位中層幹部變動。梳理各所高校的改革舉措，我們發現：均以精簡高效為導向，在機構上整合精簡、壓減層級；人員端控編優崗、推動資源向教學科研傾斜；許可權上向院系下放激發活力；並以制度（考核、權責等）保障改革，多維度聯動且分階段推進，錨定教學科研核心職能提效。其中，“去行政化”是高校改革的重要目的之一。
機構改革大學，集中在行政機構改革
為何機構改革在近年漸成趨勢大學？又為何首當其衝的是“行政機構和行政人員”？
削減預算大學，響應“過緊日子”號召
自從2024年國家提出“過緊日子”的號召以來，這股厲行節儉之風已經吹到了高校領域大學。
2025年2月，某醫科大學釋出《關於牢固樹立過緊日子思想促進增收節支的實施意見》，要求嚴控“三公”經費、壓減一般性支出、建立績效評價機制等，明確將過緊日子納入二級單位考核；9月，重慶某高校推行“習慣過緊日子”的實施細則，並將落實情況納入二級單位年度考核指標體系；10月，考慮到未來資金鍊有斷裂風險，某民辦高校決定暫緩申碩，收縮開支大學。
與之相應的，就是高校在縮減預算大學。例如，相比2024年，中國人民大學2025年的財政預算減少了8.16億元，雲南大學減少了8億元，福州大學減少了6.77億元，南方科技大學減少了5.85億元。伴隨預算縮減，高校需透過精簡或調整機構來提升治理效能。
行政機構臃腫問題突出
蘇州大學教授尤小立在《精簡管理內容：大學行政改革的核心》一文中談到，自1949年以來，我國大學行政機構變化呈“U”形大學。具體表現為初期行政主導，20世紀80、90年代精簡後數量減少，2000年後再度增多，漸趨“豐滿臃腫”，亟須改革。
中國科學院大學劉繼安教授團隊研究124所樣本高校四個改革節點（1980年、1992年、2001年和2016年）的資料發現，改革開放以來，高校內部管理機構總數增長超四倍，行政機構與附屬機構佔比持續上升，呈現“行政主義”傾向大學。行政擴張帶動人員激增。
根據教育部統計資料，近十年（2014~2023）我國高校行政人員總數從32.84萬人增長到40.69萬人，增幅約24%大學。在本科高校，行政人員增幅更大，2014年的普通本科學校行政人員為23.47萬人，到2023年已增至30.57萬人，增幅超過30%。
尤小立在其文章中指出，行政機構增加致使人均工作量減少，為了自證合理便不斷“作為”，增加新工作量，原人員難負荷，需招新人設機構，形成“行政擴張”內迴圈大學。這也是高校機構日增而效能未升的重要原因。
在積極響應過緊日子、經費削減的背景下，臃腫、效率低下的行政機構自然成為調整的重點大學。
機構革新的實施路徑
對於已經開始改革的高校大學，以及更多即將啟動機構改革的院校，有哪些經驗可以借鑑？
清華大學教育學院李立國教授等強調，高校內部機構臃腫、部門間職能交叉及權責邊界模糊等問題根深蒂固，部分行政機構在資源分配、專案審批中佔據主導，設定繁雜流程，重管理輕服務，同時改革過程中還會帶來人員分流安置以及部分機構放權後如何規劃管理等問題大學。“精簡、規範、高效”是其倡導的改革原則。對此，李立國教授等提出，在組織結構層面，核心是推行“大部制”改革與“扁平化”管理。透過合併職能相近部門，明確“一類事項一個部門負責”，旨在從根本上解決職能交叉和多頭管理問題，並推動管理重心下移。在資源配置層面，關鍵在於加強編制管理的科學性與靈活性。需統一管控編制，最佳化配置，將資源向教學科研一線和重點領域傾斜，並探索“編制週轉池”等機制，盤活存量資源，實現降本增效。同時，必須充實基層力量，賦予二級單位在機構設定和績效分配上更多自主權，激發其活力。
《高校機構改革的內在機理與實踐邏輯》基於40所高校典型案例，提出機構改革需同步推進管理機構精簡、崗位壓減、職能整合及數智化治理轉型，削減機構與編制並穩中求進做好轉崗分流和院系能力提升；文章建議透過“三步走”推動改革：構建服務學校發展戰略的整體行動框架，建立資料驅動的動態監測評估體系，採取試點先行、漸進式且富有人性關懷的實施路徑，確保改革平穩落地大學。
國際高校的改革實踐也為我國提供了借鑑大學。隨著財政壓力、招生波動與治理成本上升，機構改革已成為多國高校提升效率的常態做法。以美國為例，芝加哥哥倫比亞學院（Columbia College Chicago）在2024年啟動大規模組織重組，合併學院、壓縮主任與管理崗位，以消除冗餘層級、降低運營成本。漢普郡學院（Hampshire College）同年亦因財務與招生壓力實施結構調整，裁撤約9%的員工並重組若干職能部門，以建立更緊湊的管理體系。在英國，高校在政府“減少科研與行政官僚負擔”的政策倡導下，近年普遍採取合併院系、撤併學科或整合服務部門，以精簡流程並提高資源使用效率。
結語
當前的高校機構改革已成為一場持續深化、常態推進的全面行動大學。此輪改革是應對資源約束的務實之舉，更是構建高效治理體系的關鍵路徑。值得注意的是，有學者指出，單純依靠“開源節流”策略雖能緩解短期財務壓力，卻往往伴隨著被忽視的長期代價，例如因生師比攀升、課程選擇縮減而導致教學質量滑坡。儘管目前國內高校變革主要聚焦於行政機構層面，但構建長期的整合性風險管理框架依然是當務之急，這將確保整體改革行動更加規範有序。
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